聽眾 Hanyi 來信，提到自己在職場中常遇到「#冤大頭的工作」：投入大量時間處理專案，最後卻變成一場空；以及到底要怎麼做才能取得老闆的信任。這一集， #Joe 拆解專案最後變成做白工的五大因素，同時也提醒我們：真正讓人升級的，不只是把事情做完，而是能看懂全局、判斷風險，才能真正讓老闆安心把事情交給你。

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0:00 本集節目由日本±0正負零贊助播出
0:04 平日工作辛苦
0:05 週末若還要耗費大半天打掃家裡
0:08 難免讓人感到心累
0:10 想要擺脫家事輪迴
0:12 其實有更聰明的做法
0:14 第一 換套順手的好工具
0:17 第二 每天花兩分鐘微清潔
0:20 別再浪費寶貴的週末下午
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0:37 而且它極簡漂亮
0:38 能直接立在客廳融入家居
0:41 不破壞美感
0:42 不用藏在櫃子裡
0:44 看到髒污隨手一拿
0:46 一分鐘吸完
0:47 輕鬆把打掃變成原子習慣
0:50 如果追求極致輕巧
0:52 還有不到800克
0:53 續航超過一小時的G040吸塵器可以選
0:57 如果你討厭提水桶擰拖把
0:59 覺得掃地機器人耗時又掃不乾淨
1:03 那賣到缺貨的美型無線洗地機絕對要入手
1:07 灰塵、打翻的泡麵或毛孩尿尿
1:10 手一提吸塵拖地兩分鐘搞定
1:13 放回底座
1:14 按一鍵自動洗滾刷
1:16 全程不弄濕手
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1:32 讓正負零幫你打造高效率的居家環境
1:44 歡迎收聽大人的Small Talk
1:45 這是大人學的podcast節目
1:47 我是Joe 張國洋
1:49 大人學是個分享成為成熟大人必備學問的知識平台
1:53 歡迎大家可以多多關注
1:55 如果你有任何想找我們討論或提問的
1:58 歡迎你寫信到podcast@ftpm.com.tw這個信箱
2:04 如果你的問題是我們在30分鐘之內可以充分探討完畢的
2:08 就會有機會被我們選中來放在節目之中
2:11 今天的節目我又要來回覆一位聽眾的提問
2:16 那這位聽眾呢
2:17 他的名字
2:18 他寫做叫做Han Yi
2:20 是一個拼音
2:22 所以呢我先讓大家來聽聽他寫了什麼
2:26 好 他寫說Hi Joe and Bryan
2:28 你好我是你們的聽眾
2:29 想請教一個關於職涯中決策與直覺的問題
2:35 我畢業後即進入一間公司擔任軟體工程師
2:39 至今約五年經驗
2:42 最近即將調任美國
2:44 那在離開前
2:45 想總結這幾年犯過的錯
2:48 我發現啊
2:49 最嚴重影響我工作效率的
2:51 其實是我稱之為
2:53 冤大頭工作的事情
2:55 也就是呢
2:56 那些投入了大量時間跟精力
2:58 卻最終不被承認
3:00 甚至被取消的工作
3:02 那有些呢
3:03 是我自己主動想做的
3:05 那有些是主管指派的
3:07 可是最後被更上層否決掉
3:10 例如開發一個新功能
3:12 結果最後客戶不買單
3:14 或者提出後台的一些架構調整
3:17 結果實際的效能的提升不如預期
3:21 那我理解
3:22 做任何事情都有失敗的風險
3:24 這個很正常
3:26 如果把公司裡頭的工作
3:28 用風險高低跟報酬高低
3:30 來分成四個象限
3:32 那低風險高報酬的
3:34 一定是優先要做嘛
3:36 那高風險低報酬的
3:38 自然我就不會去碰
3:40 可是真正困擾我的
3:41 正是中間那一塊
3:44 風險不低
3:45 但潛在價值很高的事情
3:48 我們公司啊
3:49 其實是有一套保護機制
3:51 新嘗試必須要提案
3:53 審批設計
3:55 拆解任務之後才能執行
3:57 那目的是確保即使失敗
4:00 責任不會全壓在個人身上
4:03 但我的感覺是
4:04 這套流程往往讓很多有機會的事情
4:07 更慢才知道行不行的通
4:09 甚至根本做不出來
4:12 例如有一位同事提出效能改善的計畫
4:16 初期構想的很快
4:17 原本預期可以提升50%
4:20 但在一年多的審查跟挑戰中 期間很多的小優化陸續上線
4:26 所以等到它真正落地的時候
4:28 只剩下20%的提升
4:30 計畫本身是沒有失敗
4:32 可是價值被時間稀釋了
4:35 所以我覺得非常可惜
4:37 那我就想
4:38 是否應該讓基層更直接的承擔風險
4:41 事後再透過獎勵機制來保護失敗
4:45 重賞成功者
而不用事前用大量的流程來壓制嘗試
4:51 此外
4:52 這些說服主管你能做的流程
4:55 我覺得也極度主觀
4:56 為了評估風險
往往就要投入很大的成本
5:00 做最小可行性產品
5:02 這實際可能已經花掉70%的時間
5:06 可是如果只做簡報沒有數據
5:07 又很難說服老闆
5:10 到頭來
本質難道不是主管的信任嗎
5:12 可是信任通常又來自於過往的小成功,
5:16 以此來推論你可以做成更大的事情,
5:19 但在一個新團隊中,
5:21 這樣的一個判斷運氣成分更高,
5:24 因為如果一開始分配到的任務本來就很難,
5:28 那信任自然就建立不起來,
5:30 反而讓那些做簡單任務的人更容易被信任。
5:34 總之,最後我發現,
5:35 真正拉開差距的似乎是直覺判斷的能力
5:40 因為有些人不用大量實驗
5:42 就能判斷方向對不對
5:43 而我常常要花三個月摸清風險
5:46 所以等到知道是強的時候
5:49 已經落後了
5:50 所以呢
5:51 總結這些
5:52 我想請教幾個問題
5:54 首先
5:55 直覺判斷能力是如何養成的
5:58 我要怎麼做
5:59 才能在風險未完全量化前
6:02 仍做出大致正確的決策
6:04 又該如何建立讓老闆不需要我
6:07 鉅細靡遺解釋
6:08 就願意信任我決策的能力
6:11 我隱約覺得
6:12 在未來AI普及
6:14 風險可以被大量自動化消除的時代
6:17 人類真正的價值
6:19 可能是在於這種提前判斷方向
6:22 是否正確的能力
6:23 所以想聽聽兩位的看法
6:26 謝謝
6:27 好那一樣
6:28 先謝謝Hen Yi的來信
6:29 好那首先
6:30 我要先恭喜你
6:32 這個要調任去美國了
6:34 我相信這是一個很棒的里程碑
6:36 尤其你還能夠在這個時間點
6:39 想要停下來
6:40 反思一下過去五年的經驗
6:42 我覺得這確實是一個很成熟的表現
6:45 了不起
6:46 那你信裡頭
6:47 你提到那個詞
6:49 冤大頭工作
6:50 我覺得這個詞取名的是蠻貼切的
6:53 因為我相信很多聽眾朋友聽到這裡
6:56 你可能也會忍不住點頭
6:58 會說對對對我老闆也是這樣
7:00 明明叫我做A做了一半又說不要了
7:03 或是忙了半天
7:05 結果最後那個專案就不了了之了
7:07 好氣喔 我同意
7:09 確實這感覺是很差的
7:11 尤其那種我明明很努力
7:13 結果最後產出卻歸零的那個無力感
7:17 確實這是職場耗損熱情的這個一大殺手
7:21 可是啊
7:22 在回答你關於直覺還有信任
7:25 這個比較大哉問的這個問題之前
7:28 我覺得我想先邀請你
7:30 好我們把鏡頭拉近一點
7:33 來先看看這所謂的冤大頭工作
7:36 因為我的觀點是這樣
7:38 就是很多時候我們覺得自己是在做白工
7:41 覺得這個結果不如預期
7:44 我們就很容易把它籠統的歸納成是一個原因
7:48 叫做我運氣不好
7:50 或者是老闆反覆無常
7:52 可是我覺得
7:53 如果我們大家要在職涯上面更進一步
7:56 尤其你接下來要面對美國
7:59 有可能是更競爭的環境
8:01 我覺得我們要學會把這些失敗拆解
8:05 來看得更細
8:06 以我自己這麼多年上班的經驗
8:09 我覺得一個任務會變成冤大頭工作
8:13 也就是努力半天卻被取消或者失敗
8:16 通常不外乎五個原因
8:19 而這五個原因解法是完全不一樣的
8:23 哪五個原因呢
8:25 第一個是技術問題
8:27 第二個是市場問題
8:29 第三個是管理問題
8:31 第四個是需求問題
8:34 以及第五個是政治問題
8:37 我們一個一個來看
8:38 首先呢
8:39 什麼是技術問題
8:40 簡單來講就是技術不到位
8:43 比方說你以為這個功能
8:45 可能可以簡單的做出來
8:46 結果你搞了一個月
8:48 你發現
8:49 哎呀
8:49 跟原來想像差異很大
8:52 結果做不出來
8:53 或者是做出來效能很差
8:55 像你心中提到那個後台架構改造
8:58 結果實際效能提升不如預期
9:00 我猜搞不好是屬於這一類
9:03 那面對技術問題造成的白工
9:05 那老實說
9:06 我覺得這也沒有什麼捷徑
9:08 就是回歸基本面
9:10 去提升我們的技術能力
9:12 或者是呢
9:13 更重要的一個方向
9:14 就是不要貪心
9:16 因為在職場上面
9:17 我們雖然鼓勵挑戰嘛
9:19 可是如果你判斷
9:20 現在自己只有50分的能力
9:22 你硬去接了一個難度90分的任務
9:25 那做不出來
9:27 變成冤大頭的機率當然就很高
9:30 所以我們稍微跳高一點點
9:33 比方說50分的能力
9:35 可是嘗試去做60分的任務
9:38 這個確實
9:39 我覺得這個會是一個進步的動力
9:41 可是如果目標跟這個實際的能力
9:44 落差太大
9:45 那這個時候其實關鍵是對自己坦誠
9:47 也就是坦誠自己實力不夠
9:50 那怎麼辦
9:51 就積極提升
9:52 我覺得這才是避開技術類
9:55 冤大頭的一個關鍵
9:56 不過這是五種其中一種
9:58 如果你技術能力強
10:00 那你可能會覺得
10:01 技術不是問題
10:03 但是後面幾個就常常是問題
10:06 第二個是所謂的市場問題
10:09 意思是說技術上
10:11 你可以做出來
10:12 而且輕鬆做出來
10:13 而且這個功能也很棒
10:15 可是麻煩的點來了
10:17 你推出去之後發現沒人要用
10:21 或者你以為這個功能
10:23 大家會搶著買單
10:24 結果做出來之後發現
10:26 這其實是一個超級小眾的需求
10:29 也就是你信裡寫的客戶不買單
10:32 針對這一點
10:33 你信中有提到一個困擾
10:36 就是你說為了評估風險
10:38 所以老闆可能會期待我們做一個最小可行性產品
10:43 也就是MVP
10:44 然後這個MVP又花掉可能70%的時間
10:48 那這邊我的建議是
10:51 如果一個MVP真的要花掉你70%的時間
10:55 那你可能要回頭檢視
10:57 這真的是最小嗎
10:59 聽起來還沒有最小
11:01 就是有可能我們還是不自覺的把它做到了
11:05 離最小又更完美的一些
11:08 那甚至是你想
11:10 如果還是沒有辦法簡化
11:12 非要投入這麼多成本才能驗證
11:16 那反過來講
11:17 那這個專案的預期價值就要夠高
11:21 意思就是如果潛在回報非常巨大
11:24 那這個70%的成本
11:26 就有可能是必要的賭注
11:27 而且可能是一個合理的賭注
11:29 因為輸了也不算冤大頭
11:32 因為有可能贏
11:33 而且贏了就可以大贏
11:34 那個是探索的成本
11:36 不過我覺得總之
11:38 關鍵還是退回來思考
11:40 怎麼樣可以用最低的成本
11:43 去測試市場
11:44 去測試水溫
11:46 因為有時候商業測試
11:47 它不一定是在技術上面
11:49 要做到某個程度
11:51 因為比方說我記得當年DrawBox
11:54 它並不是先開發了才來賣
11:57 它是有點子的當下
11:59 就做了一個網站
12:00 開始招募名單
12:02 然後你發現
12:03 很多人對這個其實是有需求的
12:05 大家都填那個waiting list
12:08 它招到了一定量
12:10 確定市場是真有需求
12:12 然後才開始去做開發
12:14 所以這是市場策略
12:16 這也是避免冤大頭的
12:18 一個思考的方向
12:20 但是我猜你上班一段時間
12:22 這個概念多半也有
12:23 只是具體怎麼做
12:25 好那所以呢
12:26 我們接下來三個
12:28 我覺得是今天節目的重頭戲
12:30 因為依據我的觀察
12:32 職場中啊
12:33 搞不好80%的冤大頭工作
12:35 不是死在技術
12:37 不是死在市場
12:38 而是死在後面這三點
12:40 管理問題
12:41 需求問題
12:43 還有政治問題
12:44 好那所謂管理問題
12:46 指的是你們技術也到位
12:49 市場搞不好也有
12:51 但問題來了
12:52 專案執行的是一塌糊塗
12:55 可能是進度延遲啊
12:57 團隊吵架啊
12:58 資源沒有到位啊
13:00 甚至是外包跑掉了
13:02 總之整個專案被拖垮
13:04 那上過班的
13:06 我相信你多半都看過了
13:08 很多公司其實都有這一類混亂
13:10 以及造成的一個成效抵消
13:12 最後可能靠一兩個大神
13:15 一肩扛起
13:16 勉強上線
13:17 但是整體是混亂的
13:20 這是管理問題
13:21 再來第四個
13:22 需求問題
13:24 這個其實也很常見
13:25 就是老闆一開始需求
13:28 講得很含糊
13:30 比方說他說
13:31 我要一個風格大氣的頁面
13:34 結果PM或者工程師
13:36 其實壓根沒有聽懂
13:38 可是又不太敢問
13:39 或者是不知道怎麼問
13:41 或者是以為聽懂了
13:43 然後就悶著頭做
13:45 結果搞了一個月兩個月
13:46 東西拿出來
13:48 老闆一看臉色一沉
13:49 然後說這不是我要的
13:52 最後整組打掉
13:53 這個確實也是很典型冤大頭的情境
13:58 再來第五個
13:59 則是所謂的政治問題
14:01 就是A部門想做
14:02 B部門極力反對
14:04 C部門又有什麼成本的考量
14:06 D部門希望要做而且要快上線
14:09 結果你們夾在中間
14:11 每個都做一半
14:12 最後因為幾個部門之間高層的角力
14:16 這個專案搞不好走到一個
14:18 非常奇怪的一個樣貌
14:19 甚至是這整個專案
14:21 最後可能就犧牲掉
14:22 或者是就不做了
14:23 都有可能
14:25 這也是一個常見的冤大頭的情境
14:28 所以回歸到這個Hen Yi
14:31 你問到怎麼培養直覺
14:34 要怎麼在風險還沒有量化之前
14:36 做出大致正確的決策
14:38 我的答案其實就是
14:40 你能夠解決這五個問題中越多的問題
14:44 你的直覺就會越準
14:47 你碰過越多你就會越準
14:50 就是很多工程師朋友
14:52 因為職能的關係
14:54 可能會非常專注去解決技術問題
14:57 那我覺得這是很棒的
14:59 技術能力強絕對是好事
15:01 可是這也導致了
15:03 當他們碰到管理啊
15:05 需求啊
15:06 或者政治問題的時候
15:07 就會覺得
15:08 哎呀那個超出我的控制範圍嘛
15:11 因為我只懂技術嘛
15:12 其他那些問題
15:14 哎呀我控制不了
15:16 就會覺得這是運氣
15:17 是老闆的問題
15:19 可是後面這三項
15:21 管理、需求、政治
15:23 他們其實都是可以被解決
15:26 也是該被解決
15:28 而且呢 意思就是
15:29 你不管怎麼樣
15:31 你公司大了
15:32 這三個問題都會出現
15:34 既然會出現 你想要工作順利
15:36 你就得要去把他們扛起來
15:39 那解決的核心能力
15:40 其實不外乎就是專案管理的能力
15:43 廣義來說就是專案管理
15:46 這些的順利其實都是仰賴專案管理的能力
15:49 這也就是為什麼我或者Bryan
15:51 我們其實一直都很鼓勵技術人員
15:54 不管你最後會不會掛PM這樣的一個頭銜
15:57 你要往上走
15:58 你要工作輕鬆
16:00 一定要去點專案管理這個技能樹
16:02 為什麼
16:03 因為這個是保護自己
16:05 不要變成冤大頭的最強的盾牌
16:08 意思就是
16:09 一個懂專案管理的人
16:10 在老闆提出一個模糊需求的時候
16:14 不會認為這是一個技術問題的
16:16 甚至不會急著動手開始去寫code
16:18 不會開始去推進
16:19 你會懂得你一定要先進行
16:22 這個所謂需求訪談
16:24 而且訪談也不是直接去問你要什麼
16:27 你會有一些特定的溝通句型
16:29 你要去用一些方法去確認老闆真正的意圖
16:33 這個其實前面需要花些時間
16:35 花些心力
16:36 可是這個需求如果對焦了
16:38 那做完被老闆打槍的機率
16:41 也就大幅降低了
16:43 所以它其實還是工作方法的一個問題
16:46 甚至如果你懂厲害關係人管理
16:48 這個也是專案管理一環
16:50 你就會知道專案啟動之前
16:53 你可能要先去看看這個專案
16:55 有可能會踩到誰的線
16:57 誰可能會反對
16:58 誰可能會支持
16:59 甚至你要先去疏通這些政治問題
17:02 先去合縱連橫
17:04 比方說我自己利害關係人的課
17:06 我還會教大家怎麼去分析
17:09 這個案子繼續推進
17:10 成功機率有多高
17:12 總之當你這五個潛在的失敗原因
17:15 你能主動去控制其中四個
17:18 比方說技術能力你OK
17:20 管理調度你很擅長
17:22 需求你有談清楚
17:24 政治你有先擺平
17:25 那剩下只有一個市場
17:28 是比較難控制的
17:30 那五個問題減到剩一個
17:32 你的成功率自然就會提高
17:34 所以我會覺得
17:36 整個處理的關鍵在這裡
17:38 再來再回到你心中
17:40 你有問到
17:42 直覺判斷能力是如何培養的
17:45 我自己看過一個報導
17:47 是訪談一個投手
17:49 他說當他投球超過
17:51 不知道一萬次十萬次之後
17:54 反正超過一個很大的量之後
17:57 球一出手還沒有進到手套
17:59 他在出手的那一瞬間
18:01 就會知道這個球會不會進好球帶
18:04 甚至知道會不會被對方打出去
18:06 這個是直覺
18:08 可是直覺不是魔法
18:10 直覺其實從理性的角度來看
18:13 它就是大量經驗的內化
18:15 這個其實跟談戀愛也是一樣
18:17 你第一次談戀愛
18:19 對方傳一個貼圖
18:21 你可能在那邊想半天
18:22 這什麼意思
18:24 為什麼他傳這個貼圖
18:26 是生氣了嗎
18:27 是高興嗎
18:28 還是他在撒嬌
18:29 你完全沒有頭緒
18:31 你就會亂猜
18:33 可是如果你交往的經驗多
18:36 比方說你交過10個女朋友
18:38 互動經驗豐富了
18:40 那這個時候別人不要說傳貼圖了
18:42 表情一變
18:44 甚至是回訊息的速度快慢
18:46 你馬上就能捕捉到那個訊號
18:48 有狀況發生
18:50 這個時候我應該講什麼話來安撫
18:53 你的反應就是直覺
18:55 直覺的訓練就是大量練習
18:58 工作我覺得也是一樣
19:00 你之所以會覺得某些資深主管或者前輩
19:03 他們好像不用做實驗就知道方向對不對
19:07 那是因為他們過去可能已經看過10個
19:09 100個類似專案死掉的樣子
19:13 就是很多同學上課下課來問我
19:16 他講講他專案的一個描述
19:18 我就可以直接告訴他
19:19 這專案完蛋了
19:20 為什麼
19:21 因為我們看得多
19:22 比方說你的前輩
19:24 他們可能看過太多
19:25 沒有想清楚就開工的這個慘況
19:28 所以他們會第一時間就喊卡
19:31 不會急著做
19:32 而是知道要去找利害關係人
19:34 去搞清楚他們的一個態度
19:36 他們可能看過太多
19:38 忽視內部政治的後果
19:40 所以他們知道
19:41 一開始可能先要把這些政治的影響力搞定
19:45 這個是成敗的關鍵
19:48 那你說要怎麼練
19:50 我覺得沒有捷徑
19:51 就是要把你的工作當成練功
19:54 意思就是你還年輕
19:56 你也不要先想太多
19:58 冤大頭工作是或不是
20:00 意思就是你去做做看
20:03 踩了坑也是一種經驗
20:05 避開坑也是一種經驗
20:08 無論是成功的專案
20:09 或者是失敗的冤大頭工作
20:12 其實對你來說都是很好的教材
20:14 因為我們也是這樣成長過來
20:16 到了一個階段之後
20:18 你知道有坑
20:19 你知道怎麼避
20:20 那將來當然就可以不用踩坑
20:23 換言之
20:24 你不要只是專注
20:25 看著自己的這個程式碼嘆氣
20:27 不要專注只是看著這些技術問題
20:30 你要稍微退後一步
20:31 你要想
20:32 雖然我現在不是PM
20:34 可是如果哪一天我是這個案子的PM
20:37 我是這個案子的負責人
20:38 我可以做什麼事情
20:40 讓需求問題降低
20:42 讓管理問題降低
20:44 讓政治問題降低
20:45 讓市場問題降低
20:47 那這些不一定是技術解
20:49 技術可能是一個方法
20:51 是一個突破
20:52 可是也很可能不是
20:54 當你把這些東西都當成是一個
20:56 能夠讓自己進步的一個練功
20:59 下一個任務下來的時候
21:00 你強迫自己跳出工程師的視角
21:03 去掃描我剛剛說到這五個維度
21:06 技術上有沒有坑
21:07 這東西做出來誰會買單
21:09 這個任務誰負責
21:11 資源夠嗎
21:12 時程合理嗎
21:13 成本如何
21:14 老闆到底要什麼
21:16 我怎麼樣可以知道他到底要什麼
21:18 他背後可能想解決的目的是什麼
21:21 甚至是誰會不高興
21:23 誰是潛在的阻力
21:24 我怎麼合縱連橫
21:26 你越是能把這些關鍵層面都思考周全
21:30 你就會發現漏洞在哪裡
21:32 你就會知道
21:33 雖然這個專案技術很簡單
21:35 可是老闆跟業務主管每天都在吵架
21:39 這個時候往前推進
21:41 有可能有很高的風險
21:42 來這個時候你的直覺
21:44 就會告訴你答案
21:46 就會告訴你你該往哪裡走
21:48 所以你能看到的維度越多
21:51 你的盲點就會越少
21:52 那我覺得這就是你問的
21:54 如何在資訊不完全的時候
21:56 做出大致正確的決策
21:59 大致正確其實不是靠猜的
22:01 而是靠全面的掃描
22:03 靠經驗靠知識
22:05 然後來把它能夠正確的規避掉
22:08 再來你提到信任問題
22:10 你說要如何建立
22:12 讓老闆不需要我鉅細靡遺解釋
22:15 就願意信任我決策的能力
22:17 這也是一個好問題
22:19 就是很多專業人士會有一個誤區
22:22 會覺得說我要證明我很厲害
22:25 老闆才會信任我
22:26 所以做簡報的時候
22:28 可能放了一堆數據
22:29 架構圖、程式碼 想告訴老闆我做的多辛苦、多嚴謹
22:33 可是我要告訴你一個秘密
22:36 你放這麼多 老闆很可能看不懂
22:39 而且老闆通常也不想看那麼細
22:41 那你說老闆不想看
22:44 他要我做這麼繁瑣的報告是要幹嘛呢
22:46 那我不要做可以吧 不是的
22:49 老闆之所以要你做
22:51 甚至設下一大堆審查的流程
22:55 只有一個原因啊
22:57 就是他不安心
22:59 不安心的意思就是
23:01 他不知道
23:02 這件事情交給你對不對
23:04 你會不會把事情搞砸
23:06 你會不會不知道
23:07 然後讓他賠錢
23:09 你會不會讓他無法對上面交代
23:12 因為種種的不安心
23:14 就只能透過這些控制的手段來減緩焦慮
23:18 所以呢
23:19 我覺得獲取信任的關鍵
23:22 不是說我要展現技術有多高超
23:26 而是你要展現不但我能搞定技術
23:28 我還能搞定意外
23:30 專案有各種意外
23:32 意外源自於哪裡
23:34 市場 管理 政治 需求
23:37 其實就是剛剛那幾個
23:39 所以你要讓老闆覺得
23:41 這個Hen Yi
23:43 他其實懂技術
23:45 他也懂政治
23:47 他也有謀略
23:48 他有市場觀點
23:50 有一些事情我要他測試看看
23:52 他可以想出技術以外的方式去測試市場
23:56 我提供一個需求給他
23:58 他不是立刻埋頭去做
24:00 而是他知道來反問問題
24:02 他反問問題
24:03 我就知道他的程度在哪裡
24:05 是不是跟我有正確的對焦
24:08 然後呢
24:09 他不但會寫程式
24:10 他還能去控制這整個專案的進度推進
24:13 我不用擔心進度
24:15 我不用擔心需求會不會做歪
24:17 我不用擔心別的部門會不會吵架
24:19 因為Hen Yi都想到了
24:21 他都提出來了
24:23 他告訴我他大概的地圖長什麼樣子
24:26 大概的執行策略長什麼樣子
24:28 所以我安心
24:30 他不是一個只懂技術的技術人員
24:33 他其實有策略 有全貌 看懂局
24:37 這也就是為什麼我們一直強調看懂局
24:39 因為哪怕你是一個技術人員
24:42 你能看懂局
24:43 你就會讓老闆覺得
24:45 你跟他是在同一個路線上面
24:47 同一個路線上面
24:49 他安心
24:49 他就不會想來控制你
24:52 所以你一旦能夠讓老闆
24:54 某種程度的可控感
24:56 他就會放手
24:57 很簡單的
24:58 老闆也是人
24:59 他也想偷懶
25:00 他也想早點下班
25:02 他每天盯著你後面
25:04 跟你要進度
25:04 他有比較輕鬆嗎
25:06 沒有比較輕鬆
25:07 所以你如果能夠讓他省心
25:09 覺得Hen Yi專案管理的能力很強
25:13 市場的判斷很強
25:15 政治判斷很強
25:17 看懂局的能力很強
25:19 他其實就會覺得
25:20 那我其實就不用去盯著他看
25:22 就會把最大的信任交給你
25:25 這也就是為什麼我們其實很多集
25:27 我們都在強調專案管理的重要性
25:30 因為專案管理說穿的
25:32 其實就是建立一套可預期性的技術
25:35 這個東西有了
25:36 你真的就會發現上班會輕鬆很多
25:39 你的判斷會精準
25:41 你的專案推進會順利
25:43 你的這個人和會提升
25:46 甚至老闆的安心感也會增加
25:48 所以這是我針對你這一系列問題
25:51 我覺得我想到的最好的答案
25:54 所以如果你希望到美國之後
25:57 尤其你可能之後位置會提高
25:59 能快速建立這種信任感
26:01 能避開這些冤大頭工作
26:03 那我真心建議你
26:05 可以好好提升專案管理的能力
26:08 那我們大人學也有相關的課程
26:11 尤其是專案管理
26:12 利害關係人
26:13 談判協商
26:14 流程
26:15 以及職場政治等等的內容
26:18 我覺得都是對於一個一般上班族
26:21 很有幫助的一些課程
26:22 我建議你可以深入去研究一下
26:25 也歡迎來上課
26:26 因為你會發現
26:28 當你具備這些能力之後
26:30 很多職場的風險都能預防於無形
26:34 最後我想說
26:35 我知道
26:36 看著自己投入心血的專案
26:38 最後付諸流水
26:40 那種感覺真的是不好受的
26:43 可是你換個角度想
26:44 這也是一種篩選
26:46 怎麼說呢
26:47 未來的時代就像你信尾寫到的
26:50 AI可能會取代很多單純的技術執行工作
26:54 寫code AI越來越快
26:56 產出也會變得越來越容易
26:58 那你說到那個時代
27:00 什麼東西最有價值
27:02 我猜目前2026年的第一季
27:05 我猜還是能定義問題
27:08 能整合資源
27:09 能看懂局的人
27:11 也就是能判斷現在該不該做這個
27:15 該怎麼做我們才不會死在半途
27:18 以及如何能夠讓專案順利
27:20 這幾個能力能掌握
27:22 我覺得才是未來最稀缺的人才
27:25 那你現在經歷的這些挫折
27:27 這些冤大頭工作
27:30 其實正是在幫你歷練這些能力
27:33 所以不要怕做錯
27:34 可是記得
27:35 不要只用工程師的腦袋來檢討錯誤
27:38 試著用一個專案經理
27:40 產品負責人
27:41 甚至是試著用老闆的腦袋
27:44 來重新復盤這一切
27:46 我覺得當你有高維度的視角
27:48 這個視角能打開
27:50 你就會發現你的直覺就會越來越準
27:53 當你看到一點點蛛絲馬跡
27:55 看懂局的雷達
27:57 能夠讓你快速的擁有上帝視角
28:01 那你也就會發現
28:02 職場上面那個信賴的高牆
28:05 其實並沒有想像中那麼難跨越
28:08 總之希望你在美國的新工作一切順利
28:12 能夠在那邊找到屬於你的舞台
28:15 那今天的節目就到這裡
28:16 謝謝大家的收聽
28:18 如果你喜歡我們的節目
28:19 歡迎分享給親朋好友
28:21 請繼續跟我們一起
28:22 相信思考 勇於改變
28:24 那我們下次見囉
28:26 拜拜